用一句話來表達亞馬遜的基本理念,那就是「顧客中心主義」(customer-centric)。從行銷角度來說,一種銷售模式是由販售者主動出擊的「推式策略」,另一種則是找出消費者自主需求的「拉式策略」。亞馬遜內部是以「working backwards from customer」(從顧客角度思考)為「基準」,這一點無庸置疑。
具體來說,亞馬遜在哪些地方貫徹「顧客中心主義」的理念呢?
1. 商品價格一定要是市場上最低標
最明顯的地方就是商品的價格設定。一般零售業者會以進貨價加上利潤的方式,決定商品價格。但亞馬遜的訂價機制不同,會先調查相同商品在其他網路商店的價格,再訂定維持低標的價格。由於訂價系統與進貨價脫鉤,變成有些商品必須虧損販售。
亞馬遜選擇以市場最低價為販售標準的原因相當明確,舉例來說,在亞馬遜購買家電製品的顧客,若是知道同樣商品在家電量販店的售價竟然便宜一成,會做何感想?相信顧客一定會覺得「在亞馬遜買東西比較貴」,後悔自己下手太快。
亞馬遜的「標準」,是以顧客利益為第一考量,為了避免負面的顧客體驗,才會在訂價時從消費者角度出發。不過在商言商,亞馬遜不可能一直虧損販售,所以也會和廠商斡旋,希望可以拿到和量販店一樣的進貨價。最重要的是「不能讓顧客吃虧」,這個做法讓亞馬遜獲得顧客信賴。
2. 什麼都賣、什麼都不奇怪
網羅最豐富、最多樣化的商品,也可以說是「顧客中心主義」的結果。相信許多讀者都曾聽過「長尾」(Long Tail)這個術語,在亞馬遜所處的網購世界中,也存在著 80/20 法則——簡單來說,就是 20%的熱銷商品,占營業額的 80%以上。若將各商品營業額做成圖表,就會發現營業額占比較小的 80%的商品,會拉出一條像恐龍尾巴一樣長長的低曲線,稱為「長尾」。
架上也有一年只賣一個或一個月只賣幾個的商品,將這些商品納入庫存就是「長尾策略」。值得注意的是,這個銷售策略對商家來說成本相當高,原因在於賣不好的商品產生的庫存費用十分龐大。
但正因為架上有豐富的商品,讓顧客產生一種感覺,那就是「只要上亞馬遜網站,一定能找到自己要的商品」,感受到絕佳的顧客體驗。事實上,便宜的價格,並不是亞馬遜最大的強項,顧客中心主義的銷售策略才是。
實體店面會受到賣場面積、貨架面積的限制,販售商品的數量有限。網路商店可以無限制上架商品,實體店面不可能像亞馬遜一樣,網羅幾億件商品(包括亞馬遜市集在內)。
擁有龐大的商品庫存必須花費極大的成本,但是以亞馬遜來說,即使位於長尾末端的商品也會賣完,因此亞馬遜從來不會因為庫存成本的考量,減少商品數量。
亞馬遜總是站在顧客立場,積極網羅最多商品,物流系統也因此變得龐大,同時致力於提升物流系統的效率,想辦法壓低成本。亞馬遜員工的職責就是腦力激盪、花費心思,累積多元經驗。
3. 用最快的速度處理客訴
儘管亞馬遜一心追求服務品質周全,終究不可能提供百分之百完美的服務,有時因為一點小錯誤,顧客就會向客服中心投訴。
亞馬遜的客服中心全年無休,隨時都能回應顧客需求。客服中心的窗口在確認顧客狀況後,可以自行決定退貨、換貨,或寄送禮物卡賠罪,以最快的方式處理客訴。因此,無論顧客遇到任何問題,都能在亞馬遜感受到「最快速的服務」,不少原本只是想打電話投訴的顧客,最後都變成亞馬遜的鐵粉。
聆聽顧客心聲,有助於改善亞馬遜的缺點。舉例來說,我在離職前成立了針對企業客戶的 B2B 業務「亞馬遜商業」(Amazon Business),這項業務的客服窗口必須熟稔企業採購流程、具備特別的知識,因此也特別設立了以企業為目標族群的客服中心。這個特別成立的客服中心會統整顧客——也就是企業——的意見與需求,訂定優先順序進行改善或擴充功能。
亞馬遜十分重視每一位顧客的聲音,亦即「VOC」(Voice of Customer)。我也會定期開會,聆聽顧客心聲,必要時立刻做出決定,迅速採取行動。
貝佐斯公開電子郵件地址:jeff@amazon.com
貝佐斯也公開了自己的電子郵件地址:jeff@amazon.com,閱讀顧客的來信。當他遇到顧客提出的問題,需要採取對策因應時,就會在信件開頭加上「?」,轉寄給負責窗口。負責窗口在掌握問題、探究原因後,必須制定緊急對策與長期的因應措施,再發電子郵件給貝佐斯。我在亞馬遜任職的 10 年間,也遇過幾次與我有關的業務內容,回過幾次信給貝佐斯。
企業經營者與公司高層不只要掌控整體的營運指標,對於第一線——也就是顧客心聲——也必須敏銳處理,這就是亞馬遜的「一般標準」。唯有如此,才能迅速解決問題,掌握第一線方針,成功經營事業。
顧客與客服中心聯絡不一定都是申訴問題,很多時候也會表達感謝和鼓勵的心意。我們會選出具有代表性的心聲,和員工分享,培養員工的自信與忠誠度。
作者: 星健一
譯者: 游韻馨
(本文轉自經理人)